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德鲁克:管理的使命只有三项

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发表于 2021-1-13 13:55:43 | 显示全部楼层 |阅读模式

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彼得·德鲁克

  01、使命一:经济绩效
  每个机构的存在都有各自特定的目标与使命,以及特定的社会职能。在企业中,目标与使命就意味着经济绩效。
  其他机构,诸如医院、教会、大学甚至是军队,这些机构对经济绩效是有约束的。但在企业中,经济绩效是其存在的基本理由和所追求的目标。
  这并不意味着经济绩效是社会仅有的使命,而是说,经济绩效是社会的优先使命,因为其他的社会使命,诸如教育、卫生保健、国防以及提升知识等,都有赖于经济资源的盈余,比如利润与其他储蓄只有成功的经济绩效才能产生。
  人们对想要的满足越多,对这些使命的重视程度也就越高,对企业经济绩效的依赖也就越大。
  在每一项决策与行动中,企业管理必须而且总是把经济绩效摆在首位。只有企业管理所产生的经济成果才能证明企业存在及其权威的合理性。
  如果企业管理不能产生经济成果,那么企业管理就已经失败了。
  如果企业不能以顾客愿意消费的价格来提供商品,不能为顾客的需求提供服务,那么这家企业就已经失败了。
  如果企业不能具备,或者至少维持与经济资源相匹配的财富生产能力,那么这企业就已经失败了。
  无论处于哪种经济结构、政治结构、社会意识形态中,经济绩效都意味着企业必须为利润负责。
  故此,企业管理的首要定义便是经济器官。在企业管理中,每一项决策、每一次行动、每个审慎的考虑都应该以经济绩效为首要维度。
  02、命二:让员工具有成就感
  管理的第二个使命就是促使工作具有生产力而且让员工具有成就感。
  企业唯一真正的资源,就是——人。管理就是促使人力资源具有生产力。管理就是通过工作来实现企业的绩效。
  因此,促使工作具有生产力是管理的必要职能。
  同时,现今社会的机构日益成为个人谋生、追求社会地位、融入社群以及获得个人成就与满足感的平台。
  所以,让员工具有成就感不仅越来越重要,而且成为衡量一个机构绩效的权重,因而逐渐成为管理的一项重要使命。
  按部就班地组织工作仅仅是第一步。接下来的一步更加困难,那就是让工作适合于人——人的逻辑与工作的逻辑显然有天壤之别。
  让员工具有成就感意味着把人视为拥有独特生理结构、心理特性、才能、局限性以及具有独特行动模式的有机体,这暗示着必须把人力资源视为“人”而非“事物”,因为人不像任何其他资源,人具有人格和公民身份,人在意工作的掌控权、劳资以及工作效果的认可等。
  因此,员工需要责任、激励、参与、满足感、奖励、酬谢、晋升位置以及职责等。
  管理,只有管理,才能满足这些要求。
  对员工来说,无论是普通工友还是执行副总裁,他们必须通过劳作与服务获得成就感——也就是说,即便是在企业内部也是如此,管理就是促进企业活化起来的器官。
  03、使命三:社会影响与社会责任
  管理的第三项使命就是管理企业的社会影响与社会责任。
  我们的机构没有一个是独立存在的,也没有一个是独善其身的。每个机构都是社会的器官,也是为整个社会而存在的。商业机构也不例外。企业存在的合理性的评判标准不是企业自身利益,而是社会利益。
  从古代转向中世纪时,西方首先出现的新机构是公元6世纪基督教本尼迪克修道院。
  但这个修道院创建的初衷并不是服务社群与社会,而是服务本尼迪克修道院的修士,帮助他们修行成就救赎之道。出于修道目的,圣本尼迪克把修道院从闹市迁往野外。
  他并非担心修士们会屈服于世俗的诱惑试探,而是他看到了一种更大的危险:修士们会关注世界,对世界负责,试图行善,而且被迫成为领导阶层。
  与本尼迪克修道院不同,今天,每个机构的存在都是在为他人做贡献,为自身以外的人群提供服务并满足他们的需求。
  企业的存在就是给消费者供应商品和服务,而不是为员工与管理者提供职位,也不是为股东发放红利。
  医院的存在不是为了医生和护士而是为了病人——他们渴望早日康复,离开医院,而且再也不要回来。
  学校的存在不是为了教师而是为了学生。
  忘记这条原则的管理,就不配称为“管理”了。
  所以,如今没有机构能够像本尼迪克修道院那样远离社群与社会而存在,无论从心理、地理、文化还是社会的角度来说,任何机构都必须属于社会的一部分。
  为了完成工作、生产经济产品和提供服务,企业必须对人、对社区以及对社会产生影响。
  企业必须对人(尤其是员工)拥有权力与威望,员工的个人目标既不在企业中,也不由企业来定。
  员工也必须对社区产生影响,因为大家互为邻人,不仅都是工作和税收的资源,而且都是废品与垃圾的制造者。
  在今天的组织型多元社会中,现代人以及现代社区在越来越关注增加生活的“量”(比如经济产品与服务)的同时,也更加关注生活的“质”,比如身体健康、人文精神和社会环境等。
  这个维度的管理是所有机构管理者的固有工作。
  大学、医院、政府机关都同样需要影响力,同样需要承担责任;一般而言,关注影响力与责任的机构较少,大学、医院和政府机关对人文、社区和社会责任的关注少于企业。
  但越来越多的现象表明,人们对企业管理所提供的生活质量方面的领导力有所期待。
  所以,管理企业的社会影响力正在成为管理的第三项重要使命和管理的第三个维度。
  04、小 结
  以上这三项使命必须在同一个管理行动中同时实行,甚至我们不能认为,其中任何一项使命可以支配或要求更大的技巧或能力。
  虽然绩效必须摆在首位,这是真实的,因为这是企业的奋斗目标及存在的理由,但如果对工作和员工管理不当(mismanaged),即便有经验老道的总裁和执行官,绩效也难以奏效。
  经济绩效会因为工作管理不当和员工管理不力而成为幻影,甚至会在相当短的时间内导致资本亏损。
  不断增加成本会使企业丧失竞争力,甚至会制造不同层级间员工的相互怨恨与争斗,最终导致整个企业不能运作直至瘫痪。
  对企业之社会影响力的管理不当终究会毁坏社会对企业的支持,企业自身也难逃厄运。
  这三项使命各司其职。企业管理享有重要位置,因为企业是经济机构;而促使工作具有生产力以及让员工具有成就感具有重要性,因为社会不是经济机构,社会需要依赖管理以求基本信仰与价值观的实现。
  管理企业的社会影响具有重要性,因为没有“器官”能够离开整个“身体”而存活,而企业正是社群与社会的器官之一。
  除了企业界之外,大学、医院与政府机关也是如此,常见的状况是:既没有行动,也没有成果,既没有“职能性的”成果,也没有“职能性的”决策,有的只是企业投资与企业风险、企业利润与企业亏损、企业作为或企业不作为、企业决策与企业信息等。
  污染环境的不只是一家工厂,而是许多,比如纽约的联合爱迪生公司、联合碳化物公司、造纸厂以及城市的下水道。
  然而,工作与努力总是具体的。因此在绩效现实与工作现实之间存在张力。
  解决这种张力,或者至少促使其具有生产力,也是持久的管理任务。

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