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李道松:“一带一路”项目模式的发展思考

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发表于 2020-8-14 09:37:29 | 显示全部楼层 |阅读模式

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李道松(北京城建集团国际事业部总经理,高级工程师,国家一级建造师、英国皇家特许建造师)

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  传统路径的局限更加凸显行业转型升级的紧迫性。
  随着“一带一路”倡议的深入推进和落实,中国对外承包工程行业迎来了前所未有的发展机遇,同时也面临着严峻的挑战:市场竞争愈发激烈,工程利润日趋稀薄,承包条件越发苛刻,不确定风险日益加剧。在新的市场形势下,尽管施工总承包(DBB)和EPC总承包在当前及今后一段时间仍将是国际工程的主要业务模式,但传统路径的局限更加凸显行业转型升级的紧迫性。
  一、EPC+F(I)模式的价值和意义
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  图注:项目全生命周期价值微笑曲线
依托工程项目全生命周期价值微笑曲线的指引,众多工程建设企业从顶层设计入手,加大转型升级力度,业务形态由单一施工向全面服务转型,商业模式由施工承包(DBB)、EPC总承包模式向EPC+F(I)和投建营产业链一体化模式延伸,打通从投融资、规划设计、建设管理到运营维护的全产业链,进而推动企业的可持续发展。
  (一)业务发展,以客户为导向的市场化选择
  1. 响应客户需求,赢得竞争先机
  建筑工程行业低价竞争严重,收益率下滑,合作条件严苛,项目落地艰难;同时,由于石油、天然气和矿产资源等大宗商品的价格长期处于低位,亚非拉相关国家政府和业主的财务能力普遍不足,迫切需要外国承包商通过投融资手段帮助其解决项目建设资金问题。这种情况下,国内大型承包商可以充分利用银行授信高、融资能力强、融资成本低的竞争优势,提高和客户议价能力,锁定项目机会,从而赢得竞争先机。
  2. 深入融合市场,储备必要能力
  与传统的工程承包项目相比,EPC+F(I)项目的业务结构、资金投入、实施环境、开发周期、合同内容等都已经发生了根本变化,这也对承包商了解相应制度体系、熟悉全链条经营模式、整合全球资源、防范本土化经营风险的能力提出了更高的要求。
  3. 拓展盈利空间,降低运营成本
  企业由传统地参与单一业务环节向产业链上下游拓展,必然会在整体科学筹划、多领域盈利、资源有效运用等方面带来更大的盈利空间。同时,根据项目特点,带动中国标准、中国技术、中国设备“走出去”,发挥中国企业长板优势,用更为熟悉的方式在项目建设阶段创造盈利。
  4. 服务当地社会,促进经济发展
  对于项目所在国特别是“一带一路”沿线国家而言,普遍缺乏先进的管理经验和优秀的工程人才,开展EPC+F(I)甚至投建营一体化业务有将有助于增强当地经济内生发展动力和造血能力。同时,提升中国企业的品牌和形象,增强当地政府、社区、民众等各相关方对中国企业的认同感。
  (二)转型升级,以发展为主导的业务选择
  现代建筑工程企业需要围绕产业链和价值链匹配相应的业务类型。近期,国内大型央企纷纷成立投资管理公司,旨在引入多元化投融资机制,打造集投融资、建设、运营为一体的特大型专业化投资建设集团,完善投融资管理体系,充分发挥投资拉动工程承包及相关业务发展作用,提升整体综合实力和竞争力。
二、EPC+F(I)模式内容和特点
  EPC+F(I)模式指由政府或社会的项目业主选择投资建设人,并由投资建设人负责项目设计、采购、施工建设以及筹资或协助项目融资,待项目竣工后,再由项目业主按照合同约定进行债务偿还的一种合作模式。
  按照项目生命周期阶段划分有如下特点:
  (一)项目的投融资F(I)
  项目的投融资包括承包商为项目协助融资(Finance)和小额投资参股项目公司(Invest)两种方式,但核心都要通过融资手段解决项目运作的资金,为项目成功提供财务保障。
  从EPC+F(I)中的投融资方式来看,目前可选择从资本市场(发行股票、债券、私募、ABS等)、金融市场(银行借款、信用证、保函、租赁等)等渠道解决,融资手段包括权益融资、贸易融资(出口信贷、福费廷业务、项目收款权质押等)、商业贷款、两优贷款、融资租赁、特许经营项目融资等。项目投融资模式的选择要考量债务负担、融资成本、融资渠道等因素,总承包商跟各相关方密切协作并且从项目运作初期就做好策划,这也是总承包商需要把握的关键。
  (二)项目建设EPC
从发展的角度看,EPC+F(I)虽然是传统承包商力求转型升级的突破点,进而实现从承包人到投资人的角色转变,但其实质和基础,还是要立足做好EPC。F(I)是术,通过项目融资增强市场竞争力,提升总承包商话语权和盈利能力;EPC则是本,是项目全生命周期里的关键环节。
  在EPC模式里,对于建设(Construction),中国企业已经具备了比较强的经验和能力,在国际市场中常被冠以“基建狂魔”的标签。但是在实际项目运行中,“E”和“P”不仅是设计、采购两个业务环节和动作,更是设计管理和供应链管理两大管理模块,是总承包商要持续加强构建的两大核心能力,是充分整合建筑产业链资源,确保项目建设环节按期保质完成的关键所在。
  设计与施工的一体化是确保施工效率和优化项目全生命周期成本的重要保障,直接关系到项目的盈利能力。“E”既要在投融资方案的设计中起到总规牵引的作用,在营销阶段从后台配合者走向前台成为提供解决方案的主导者;也要在深化设计、施工图设计上把握客户需求,实现设计咨询和施工技术的拉通。供应链管理(P),需要与业务链上下游供应商延伸合作,强调计划在整个供应链的指挥作用,通过计划来协调客户、核心企业、供应商的节奏,保证整体而非局部的效率优化。
  (三)项目退出
  以总承包为主业的企业通常凭借少量投资参股获取项目,通过建设取得承包收益,并在项目建成投产后出售项目公司股份实现退出。但鉴于东道国政府法律和融资方的要求,上述情况的总承包商需在投融资方案策划阶段设计项目的退出方案,如离岸公司的使用、投资文件控股权变更机制的设计和融资模式的选择等。
  三、EPC+F(I)模式的措施和路径
  (一)塑造一体化服务的战略观念
  宏观形势和发展趋势决定了企业战略转型的选择,中国企业要及时抓住“一带一路”倡议、国家对企业的优惠扶持政策、产业链上下游整体“走出去”的发展趋势等时代机遇,同时结合环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则,适时调整企业战略,以适应环境的变化。
  (二)打造产业链一体化运作模式
  资源是企业战略发展和变革的重要基石,是企业竞争优势的来源,也是造成企业间业绩差异的主要原因,有序选择、有效配置、有机融合的资源整合能力是企业重要的核心能力。
  对于大型企业集团公司,要持续打造以核心技术为基础,以投融资为牵引,以设计单位、施工单位和项目运维团队为骨干支撑的一体化平台,实现从前期投融资、规划勘察设计,到中期施工建设,再到后期运营管理的全产业链覆盖,以适应国际工程承包模式的多样化需求。同时,加强与境内外上下游相关方的交流、合作和融合,提高可持续发展的国际化水平。
  (三)夯实项目全生命周期的风险识别和管控能力
  由于国际政治经济形势波谲云诡,项目所在国政治、经济及社会环境存在差异,同时EPC+F(I)项目具有合同金额大、建设周期长、管理模式复杂等特点,加之企业境外项目管理经验和资源的欠缺,这些为中国企业带来了巨大的风险和挑战。因此,中国企业要对投融资风险、合同风险、进度风险、资金风险、税务风险、外汇风险和信用风险等风险进行准确识别、科学剖析、有效规避、合理管控、及时处置,进一步增强企业风险防范意识和能力,进而获取更高的项目经济效益。
  (四)构建系统知识体系和专业化人才队伍
  中国承包企业在面对EPC+F(I)这种新的业务模式时,要转变观念和思路,注意知识结构和专业化人才补缺,借助外部专业资源,系统构建企业知识体系和专业人才队伍,将能力建在组织上,降低新模式给企业带来的重大决策风险和项目运作风险。
  随着国家“一带一路”倡议深入落实,中国企业积极响应国家战略、顺应国际市场形势、参与境外项目市场的力度将不断加大。EPC+F(I)模式必将在企业创新实践中不断得到升级迭代,笃定地向着投建营一体化不断进阶发展,为中国企业国际化进程注入无限活力。

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