[治理策略] 张书维 郭晟豪：当前年轻干部培养的突出问题与应对策略

党的二十大报告提出“建设堪当民族复兴重任的高素质干部队伍”的重大任务，强调要“抓好后继有人这个根本大计，健全培养选拔优秀年轻干部常态化工作机制”，突出了培养年轻干部对中国特色社会主义事业发展的重要意义。年轻干部的成长成才离不开培养，正如习近平总书记所指出的：“成长为一个好干部，一靠自身努力，二靠组织培养。”年轻干部由初次进入公共部门，到具备工作要求的素质技能，需要组织部门在培养过程中不断给予教育和帮助。对年轻干部的培养，在党带领人民的百年奋斗历程中总是因时而变、因势而变，应紧密结合时代特征和不同时间段下的青年干部特点进行分析。新时代十余年来，我国对年轻干部的培养在宏观机制、具体做法上都有了长足改善；尤其在党的十九大之后，中央陆续出台了《关于适应新时代要求大力发现培养选拔优秀年轻干部的意见》《党政领导干部选拔任用工作条例》《2019—2023年全国党政领导班子建设规划纲要》，不断优化细化选拔培养优秀年轻干部的制度，且以各级各部门领导班子配备年轻干部的硬性规定作为各地落实的依据。但局部还存在不适应现实需要的地方，影响了制度和规定的成效。

年轻干部接受培养，究其本质是学习的过程。党组织根据干部发展的现实需要，向其提供有针对性的教育和帮助；干部通过接受培养，进而提高自己的素质、能力和经验。以往研究在分析年轻干部培养中存在的问题时，聚焦于培养过程本身，讨论各个培养环节的改进或介绍某地的具体经验。这样做是从“供给”端出发，容易陷入干部培养的思维定势和路径依赖。本研究尝试更多从“需求”端出发，与当前的“供给”端研究对接，结合现阶段年轻干部的代际特征，讨论现阶段的干部需要何种培养，以及目前的培养存在哪些问题。

具体地，本研究基于哈里（Rom Harré）提出的“内化-转化-外化-习俗化”四阶段学习模型分析年轻干部培养存在的突出问题（图1）。这一模型体现了学习者是如何将社会的东西转化为自我的东西，进而逐步实现自身社会化的过程，是所有学习都遵循的基本过程。其中“内化”指的是吸纳新知识的过程。党组织向年轻干部提供其所需要的新知识，年轻干部理解后将知识整合进自己原有的观念结构，完成新旧观念的碰撞与融合，即为内化过程。“转化”指的是将知识与个体应用的情境相结合的过程。在党组织引导下，年轻干部开始思考如何将新知识运用到工作实际之中。“外化”是指将转化后的知识通过可见行为予以表现，即干部经过组织教育、帮助后获得的新知识真正应用于实践的过程。“习俗化”则是前三个步骤完成后的延续，即年轻干部将知识转变为成熟的行为模式后，通过人际交往向领导、同事等其他个体扩散的过程。

党组织对年轻干部的培养方式日渐多样，但均不会逾越上述四个阶段。例如，一些类似专题讲座、主题学习教育等“短平快”的培养方式仅涉足了“内化”阶段，在向年轻干部单向灌输知识之后，没有后续三个阶段的跟进培养，作用效果往往有限。诸如“轮岗交流”“挂职锻炼”“借调使用”等传统培养方式则是将年轻干部置于全新工作环境，直面“外化”的培养，缺乏技能和经验的年轻干部容易在一定时期内陷入迷茫，这时党组织可以在“内化”“转化”阶段给予更多投入。新兴的“晋升式培养”则是在满足政策性提拔的条件下直接将年轻干部放到一个领导岗位，赋予其相应的权力和责任，在实践中增长治国理政的本领和才干，以求快速走完前三个阶段，达到“习俗化”的目标。凡此种种，党组织对干部的培养均是作用于“内化-转化-外化-习俗化”中的某一或某几个阶段。下文即尝试运用这一模型分析当前年轻干部培养的突出问题。

一是缺乏明确衡量与规划的“内化”。在“内化”阶段，当前我国部分地方对年轻干部的培养存在两个主要问题：一是对年轻干部的“内化”程度常缺乏明确的衡量标准；二是对不同时间、不同形式进行的多次“内化”缺少明晰的统筹规划。从衡量标准看，当前培养年轻干部最普遍的形式之一为授课式培养，即邀请相关领域专家或上级领导为年轻干部讲解知识，年轻干部以学生的姿态学习相关内容。而在学习以后，往往没有采取任何形式对年轻干部的“内化”效果进行衡量考核；即便有，大多也只是提交心得体会或完成正确答案明显的题目。这使得年轻干部在“内化”时并无压力驱动，易于对学习过程产生懈怠。与此同时，缺乏“内化”衡量标准也不利于授课本身的改进，未能取得好的“内化”效果并非一定是学生的问题，也可能是授课者水平不足或其他原因所致，不进行衡量则难以发现其中的真正原因。

另一方面，多次“内化”间缺少明晰的统筹规划问题同样突出。年轻干部在进入政府部门工作后多需要接受多次而不连续的授课式培养，这些培养往往缺乏明确的整体性设计。干部在接受了一些培训以后，仍无法知道自己所学到的内容占据全部内容的多大比重，以及自己具备的素质、技能离工作要求存在多少差距。缺少了系统明晰的培养规划，党组织难以全面培养干部的综合素质，常陷入一种“补阙挂漏”式的针对性培养，不利于突发情况的应对；而年轻干部自身也会对未来发展心存迷茫，削弱其接受培养的动力。

二是缺乏科学有效引导的“转化”。“转化”过程是当前年轻干部培养中相对薄弱的一环。如“内化”阶段有明确的负责人进行知识讲授，“外化”“习俗化”阶段则有掌握工作做法的领导、同事来“传帮带”，而干部的“转化”似乎大多只是通过个人的自主意识进行，寻常的培养方式难以触及。然而，只依靠个人力量“转化”则容易误入歧途。认识的过程具有反复性，仅仅学习一节或几节课程，只能形成有限或偏颇的认识，难以较好地指导实践。再者，在结合知识构思与个体自身可应用的情境时，常有理念性应用、象征性应用、操作性应用等多种不同的表现形式，缺乏应用经验的年轻干部对“何时应用”“何种情况下应用”“如何应用”均难有较好的把握。

尽管“转化”阶段所产生的问题并不会直接变现，却会深刻影响到之后的“外化”和“习俗化”过程。例如听说了某地社区治理的成功经验就要照搬到自己社区、新学到了某个政治词汇就迫不及待要应用到自己撰写的材料中，而罔顾用词是否合适等，都是不可取的。准确的“转化”应当在正确“内化”新知识的基础上，将其与自身工作实际相结合，提出改进工作做法的构想，并在“外化”的过程中不断更新提升自己的认识。

三是缺少资源与容错纠错机制支持的“外化”。“外化”是干部培养的另一重要形式，部分地方单位在岗前培训时仅向年轻干部普及政策性的基本知识，工作素质和技能的培养则主要有赖于干部通过交叉挂职、轮岗交流等方式在“做中学、干中悟”。现实中，年轻干部往往能较快上手自己所承担的基础性工作，而这种“外化”常被局限在既有的经验做法里。在易变性、不确定性、复杂性和模糊性空前提高的环境下，政府部门应对每一次问题时的主客观条件均不一致，尽管常规性的做法能解决多数问题，但对新理念、新知识、新方法的“外化”仍十分必要。一个典型例子是数字政府建设中E-HRM系统的应用。尽管传统的人力资源管理模式也能应付政府部门内部的人事管理工作，但少数国家引入E-HRM的做法已被证明大幅提高了人事管理效率。倘若不对新知识进行“外化”，则难以带来干部队伍自身素质的提升和政府整体效率的改进。

目前阻碍年轻干部对培养所得新知识进行“外化”的主要因素有二：一是缺少资源支持导致“做不了”，年轻干部多易于接受新知识、新观念，在工作过程中乐于尝鲜，但由于其新入职后往往处于相对低的职级，难有充足的可调动的资源，“外化”的努力难以实现；二是缺乏容错纠错机制导致“不敢做”，当前许多年轻干部对工作的态度由“邀功”转向“避责”，害怕承担外化失败带来的连带责任。当前尽管全国各地相继出台了《关于激励干部担当作为实施容错纠错工作办法》《激励干部担当作为容错纠错十条》等鼓励干部勇于担当作为的政策办法，但在具体落实上还需进一步细化。

四是缺少良性环境氛围的“习俗化”。长期就职于同一公共部门组织内部的同事之间本身就拥有互相学习的便利条件。然而，由于缺乏相应的顶层设计，这种过程既可能带来正面效果，也可能造成负面影响。“习俗化”培养的主要问题正在于许多地方尚未营造出良性的环境氛围，使得年轻干部在与身边人的互动过程中收获有限。一方面，同一部门内的干部多存在竞争关系，彼此间的交流并非都能完全以诚相待，在分享知识、经验时会有所保留。另一方面，一些地方政府部门内部存在的避责氛围、“得过且过”的主观规范，也限制了年轻干部的“习俗化”扩散，部分干部安于遵循既定流程、完成自己的本职工作，对于涉及到的新知识、新做法则并不关心，只想着确保“不出事”，并非“要做事”。如何建设良好职场软环境，使年轻干部们能在“习俗化”过程中收获、受益并以身作则，同样是值得重视的问题。

一是建立流程清晰的年轻干部教育系统，实现更扎实的“内化”。年轻干部“内化”中存在的问题，归根结底在于没有建立起流程清晰的年轻干部教育系统。这样的系统并非要像我国的学校教育系统般全面复杂，但是需要具备三点关键要素。其一，透明公开的知识体系。知识体系的主干需要由国家层面统一制定明确，枝节可以由各地方、各单位根据自身实际需要灵活制定，但均需要对年轻干部公开，便于年轻干部及时“对标对表”。其二，组建同行和相关领域专家的师资队伍。授课式干部培训成效不理想的原因之一在于讲授者能力的参差不齐，可以尝试对讲授资格的准入做进一步明确，设置类似“教师资格证”的准入资格考试，通过主观与客观相结合的方式为适合讲授课程的教师提供“能力证明”。同时，对教师队伍的人员组成和结构要维持相对稳定与动态更新的平衡，可从各地高校特别是党校中寻找合适的人选，并针对师资力量建立起相应的评议制度，做到“能者上、庸者下”。其三，设立明确公正的考核机制。当前面向年轻干部培养的“内化”成果大多尚未进行有效考核，年轻干部在各类教育培训中是否用心、有何收获、对学习内容的理解是否正确均未得到有效考量，不利于学习成果的巩固和后续培养的跟进。应当不断探索恰当的考核制度，从客观层面保证年轻干部的学习效果，夯实年轻干部受教育的“内化”基础，为后续“转化”“内化”“习俗化”的高效运行创造条件。

二是试点年轻干部培养“导师制”，实现更有效的“转化”。年轻干部对新知识和新技能的“转化”需要“引路人”来为其提供科学有效的引导及标准正确的示范，帮助其及时纠偏，这一过程实质上类似于高校中的“导师制”。高校导师的角色，是在学生修习各种专业课程之后，在研究生阶段通过为其提供结合实际问题的、具体情境下的科研训练来帮助其实现“所学”向“致用”的转变。年轻干部的导师可以是政府中职级较高、资历较深的中老年干部，他们在运用专业知识技能时相较年轻干部往往更有经验，可以为年轻干部提供理念上的引导和实践中的示范。尽管具有更多经验，导师所提供的看法也不一定完全准确，因而主要作为年轻干部行事的参考而非铁律。由于个体认知的局限性，一位年轻干部可以配备不止一位导师，而一位导师也不应被规定只能指导一位学生。

值得注意的是，为年轻干部配备导师不宜在同一部门甚至同一单位中进行，近距离结成的导师-学生关系容易形成“小团体”与裙带关系，可能滋生组织内不良风气，反而有悖于年轻干部培养全面提升综合素质的初衷。因此，选派导师宜设定一定的地理空间区隔，在最大程度上确保导师和学生之间没有利益交集。与此同时，选择导师亦不适宜选用彼此工作内容间毫不关联的干部，而应在同一个宏观的工作系统。如在我国的归口管理模式下，二者可安排于某一“口”的体系中（如“政法口”“宣传口”）。而在具体选派导师时，如何发展和完善导师制、如何有效激励导师与学生干部之间的互动均有赖于实践中进一步的探索。

三是提供资源与容错的精细化支持，实现更自信的“外化”。无论采用何种方式对年轻干部进行培养，最能让干部有所收获的，应是完成了“学以致用”的“外化”过程，即让年轻干部在现实中去实践应用。在应用中，年轻干部得以纵览一项任务的完整面貌，无论任务本身的目的达成与否，都能从中获得最大程度的培养进步。在这一阶段，党组织应着重思考的是如何通过培养让年轻干部得以自信的“外化”，在充足的客观支持下，尝试将自己的所学、所想应用于实践。

要做到这一点，可以考虑为干部提供“一事一议”的精细化支持。当年轻干部提出关于某种做法的建设性设想时，党组织可以展开专门讨论，如该设想必要且可行，则为其提供容错声明及相应的资金和人力支持，鼓励其自信地按照自身想法去“外化”自己的所学所思。当越来越多的年轻干部成功完成了自己的设想，“担当作为”的呼声就会逐渐取代“避责懒政”，带动年轻干部干事创业蔚然成风。

四是打造年轻干部分享交流的“云平台”，实现更放心的“习俗化”。当下“习俗化”的问题在于部分年轻干部对同事间的“习俗化”培养过程心存顾虑，且同一单位、部门间的交流终归是小范围内的观点流动，在视野上仍不可避免地受到限制。中国的年轻干部数量众多，且广泛分布在全国各地。有关国计民生各行业各领域的公共部门都可以是通过“习俗化”互相培养的对象。可以为全国的年轻干部打造分享交流的云平台，帮助处于相似工作环境或负责类似工作内容的年轻干部实现跨越时空的探讨分享，不断完善年轻干部群体的“自我教育”机制，最大程度上为工作中具有某些关联性的年轻干部创造交流机会。与此同时，相较中老年干部，年轻干部群体还有两个显著优势：其一，年轻干部对新事物充满兴趣，新观念的接受能力快；其二，年轻干部具有相近的代际特征，话语体系和行为习惯更加一致。由此，组建年轻干部分享交流的“云平台”亦能与“导师制”的建立形成互补，更好助力年轻干部综合素质的全面提升。

“为政之要，惟在得人”。干部队伍是国家执政发展的基石，而年轻干部决定了这一基石的厚度。进入新时代，面对新挑战，要想将广大年轻干部从党和国家事业发展的“生力军”锻造为能打硬仗打胜仗的“主力军”，除了需要年轻干部自身努力实现习近平总书记所强调的“必须练好内功、提升修养，做到信念坚定、对党忠诚，注重实际、实事求是，勇于担当、善于作为，坚持原则、敢于斗争，严守规矩、不逾底线，勤学苦练、增强本领”，也有赖于国家从制度层面给予针对性的培养和强有力的保障，助推年轻干部顺利走完“内化-转化-外化-习俗化”的培养四阶段，最终成为可堪大用、能担重任的栋梁之才，不辜负党和人民的期望和重托。（来源：《国家治理》2023年4月上）