郭春满等：传统企业如何构筑中台，助力业务快速发展

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郭春满 都帅男 陈思宇（光辉国际全球高级合伙人，深圳公司总经理；光辉国际咨询总监；光辉国际咨询顾问）

  中台概念近几年非常热，缘于中台战略在阿里的成功，各界亦争相学习，但大多还是停留在学习与热议阶段，在传统企业推行的还不多。
  中台是非常好的概念，它相当于乐高工厂，制作了各式各样的积木，小朋友（前台）可根据自己的构想（需要），自行选取积木组装成不同的作品。有了中台，第1，资源复用率大大提高，不需要每个业务单元构建一套同样的系统或者能力；第2，创新敏捷性得到加强，中台为80%的标准化问题提供了解决方案，前台只须聚焦根据市场需求进行20%的产品或服务创新，无论是创新的速度还是成本，都是质的变化；第3，能力得到了沉淀，中台聚焦在核心竞争力打造上，前台聚焦在市场与客户身上，分工协作。得益于中台的力量，阿里只用了9个月时间打造出盒马鲜生，如果放在别的企业，可能需要2年。
  那么，在传统的规模企业（集团或类集团企业，多业务单元，或多区域经营，或多事业群体）是否可借鉴同样的思路，打造出强大的中台，助力业务快速成长呢？
  首先我们来看传统企业总部的问题—总部并不为业务而生，通常承载了很多的功能，包括建章立制、战略引领、行政服务、资源协调、成本管理、效率提升、监督监控等。总部在实际运行中要么精力分散，要么有心无力，要么知行不合一。但一线业务单元，实际上又对总部寄予厚望，希望得到总部在技术、产品、客户资源、资金等各方面的支持，以及专业指导等等，但等来的可能是拖延、质询、监控，也就是说总部和业务单元两台齿轮并非紧密衔接，而且互不助力。

  图一 ：阿里台中设置
  *上图由光辉国际根据公开资料整理
  如今的商业环境技术迭代加速、客户需求多变、不确定性增强，要求组织能够灵活应变，“动如脱兔”。传统组织必须培养互联网企业的基因，才能在当下环境中立于不败之地。那么，传统企业就得像阿里一样，将中台从原来的总部剥离出来，将支持业务做得更加纯粹。领先的企业己感受到这种调整的必要性，不少传统企业正纷纷探索中台建设。
  如何才能在传统企业搭建中台？有几个核心问题需要回答：
  ? 中台的定位是什么，应设置怎样的中台架构？
  ? 中台各部门应承担什么职责？
  ? 前、中、后台之间的关系？
  ? 如何保障中台有效运行？
  一、中台的定位
  中台要真正的为业务而生，成为能力与资源池，为前台业务作战持续提供“炮火”，为保证业务成功而存在。基于此定位，在构建中台架构时，可参考光辉国际运营模式图，着重思考核心业务流程中哪些职能应该建在中台？通常包括创造需求、需求规划以及满足需求。

  图二，运营模式示意图
  基于此，常见的中台有：产品中台、研发中台、业务中台、供应链中台、数据中台等等；也会有一些企业将投融资、人力放在中台，类似阿里的组织中台，通常这些看起来偏后台的职能归入中台，则蕴含“帮助业务成功”的使命多一些，管理职能少一些；归入后台，则把握更多的管理权、审核权、控制权。
当然，具体在设计中台架构时，还需要结合业务单元的能力短板、总部现有的组织能力、战略的需要、竞争的需要等多方面考虑。
  二、中台各部门的职责
  在没有建立中台时，帮助业务成功的职责多少是存在的，比如对下赋能、提供资源支持、统一对接大客户等，只是做得不够透彻，对业务的支持不够。搭建中台后，就要将原有的职责从中剥离开来，并且根据业务的需求，新增一些以前没有的职责，在具体萃取这些职责时，可根据以下原则反复校验：

  三、前中后台间的关系
  明确了中台架构和职责后，还必要厘清各自的定位与关系，否则会带来困惑，原本只是简单的两维关系（总部和业务单元的关系），现在变成了三维（后台、中台与前台的关系），会不会运作更复杂了呢？
  此三角关系有四层含义（参见下页图三）：
  1.后台和中台部门是平行部门，没有上下级关系，各自按照定位与职责开展工作；
  2.中台应将80%的工作投放在对前台的服务上（输送“炮火”），同时让后台了解中台的工作，以获得理解与支持，毕竟有些资源要向后台获取；
  3.中台于前台是帮助者的角色，不是上级部门，因此不拥有评价权，绩效的评定仍然归属后台。
  4.后台主要职能有建章立制、监督监控、风险把控等，因此对中台和前台都有监督权、评估权，当然也有服务他们的义务。

  图三，前中后台关系示意图
  四、中台顺畅动作的条件与保险机制
  业务瞬息万变，不同业务单元的诉求还各不相同，中台既然为业务而生，要如何确保给各业务单元提供个性化的服务呢？而且中台要避免总是处于“救火员”的状态，那样既没有章法，也无法沉淀组织能力。基于实践，我们总结了四大要点：
  首先，中台人员要对业务单元的情况有翔实的了解
  华为为了让“重装旅”（总部平台部门）的人员了解一线，通过出差时间的规定（比如一年要求有40%的时间泡在一线）、晋升机制牵引（没有一线工作经历晋升速度慢）等方式，将平台部门人员“赶”往一线。这完全可以借鉴，如果中台部门的人员仍像机关干部一样呆在后方，帮助业务成功就会是一句空话，或者他们的帮助也是闭门造车，无法收到实效。
其次，运作方式要按项目制运作，以保证对市场反应的灵敏度
  中台对前台的支持要做到“快、准、狠”，需要中台部门根据战略需求、业务诉求、痛点问题即时组建海陆空联合作战部队“杀”上一线，夺得战果。可以考虑设一个专职机构或者角色来负责项目管理，比如PMO（项目办）或者CPO（首席推动官），他们负责解读战略、收集一线情报、确定立项、组织项目会议、监督项目进展、协调项目资源、组织项目结项评估等。还有，针对中台制定差异化的考核与激励机制。
  中台的业绩最终要体现在前台业务增长上，是通过一个个项目的落实而实现，因此，项目立项尤其关键。项目得聚焦、有重点，确保支持精准，在立项时就得确定项目成功时的样子，以及衡量标准。同时，要让业务单元有成本概念，既要让一线呼唤得到“炮火”，又不能随意呼唤，建立必要的内部核算机制，哪怕不真金白银与业务单元结算，也需要积累数据，帐要算清楚，这也是中台的业绩依据。项目制考核应占中台整体考核的70%以上。
  最后，要保障中台响应一线的及时性，后台需要将部分权限授予中台
  搭建中台的目的之一是提升应对变化的敏捷性，如果分权做得不好，反而增加业务单元的负担，多了中台一道关。因此，有必要将原来总部拥有的权力从后台分一部分到中台，使之提升效率，但又不至于失控。如何把握这个度很难说清楚，但有几条原则可供参考：
  1.市场导向原则：市场变化多端，竞争激烈，则由市场一线做决策，决策前置；
  2.效率导向原则：决策时效对业务结果影响越大，则越要尽量减少决策环节与流程；
  3.能力导向原则：让最合适的人做决策，而不是级别最高的人做决策，也不是为了民主而集体决策，即能力在哪里，就由哪里做决策；
  4.信息透明原则：信息越透明，各环节掌握同样的信息，则越可多授权，信息化是必不可少的，信息化也是走向数字化的必经之路；
  5.风险权衡原则：决策失误风险越大，则越需要将决策权后置；决策失误风险越小，则可以将决策权前置。
  即使这样搭建起中台组织架构及配套机制，也不能完全确保有效，还需要组织选配合适的人员到中台，他们要有很强的业务思维，包括商业敏锐、成就导向、灵活应变等，还要有很强的沟通协调能力与服务意识，能够有效串联前台与后台，获得认同与资源支持等；还有一大挑战，就是文化上的挑战，中台要树立起为“前台成功而战”的思维；前台也要防止产生“中台是来抢功”的想法；后台要平衡好“服务与监控”的度，只有真正建立起“上下同欲”的氛围，才能在新时代商业竞争中持续“赢”。（来源：世界经理人）