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史为建
一、锚定陷阱 这个陷阱很容易理解，即我们通过一个“锚”将船只固定在一个具体的地方，同样的，当我们决策时，我们常常是基于对某个物质的初始印象、想法、估计或其它资料“锚定”在我们的想法上，据说是，第一印象很重要！
一个很常见的例子就是，在团队成员有机会对某个话题进行思考之前，团队领导解释了自己关于这个话题的意见，领导关于这个话题的意见常常成为了限制团队成员思考范围的“锚”。再举一个例子，突然你收了一封垃圾邮件，邮件中写到一种品牌的矿泉水被污染了，即使还没有得到证明，也将会导致一些人取消购买这个品牌矿泉水的想法。锚定陷阱会导致偏见和做出正确的决策。
二、现状陷阱 什么是现状陷阱？我来解释一下，即使在面前有几个比较好的选择出现，人们还是倾向维持现状，这就是现状陷阱。这种习惯性思维导致面对现状什么都不做，而且当面对选择时展现出极大的偏见。
事实上，在所有选项中，如果现状是最好的选择，那将是高质量的决策，但是，当我们没有识别另外的选项，而死抱住现状不放仅是因为它就是现状时，我们可能是浪费时间和错误配置了我们有限的资源，这就是现状陷阱。
三、沉淀成本陷阱 沉淀成本陷阱也称为“承诺增长陷阱”或叫做“历史成本陷阱”，比如一个船沉没了，意味着我们失去了船的成本（“历史”成本），陷阱是花很多钱试图去打捞沉没的船只，这个陷阱常常在赌徒身上更明显，很多赌徒输了之后将赌更多的钱，他们只是想着通过赌，去赚回损失的钱。
我也举个例子吧，以便读者能更好地理解这个概念。一个组织的领导常常持续地在一个项目上投入金钱，而没有产生令人满意的成果，再投入大笔的钱也不可能产生一个较好的成果，过去投入到项目上的钱不能收回了，作为领导应当决定组织如何能结合现有资源去产生未来更大的成果，并且考虑其它更能创利的选项。
四、确认证据陷阱 人们倾向于寻找强化他们论据或观点的信息，和操纵与他们的观点或论据相反的信息。这就是确认证据陷阱。
举个例子，在一个矩阵式管理环境里，如果我想晋升一位员工到我的团队，我要去收集一些支持我决定的信息，然而，如果我的同事经理对于该名员工的调动感到不舒服，他或她将更乐于找出与我的观点相反的信息。确认证据陷阱影响我们内部沟通信息的方式：我将要更加找出支持我决定的信息，而不能将眼睛放在矛盾的想法上，即去寻找信息去反驳对方的论据上。
五、框架陷阱 框架陷阱是最容易陷入的。还是举个例子吧，在一个组织内，老板可能太忙，当他们问问题时没有给出背景信息，下属因此常被他们自己关于问题的假设框住，花费了企业的资源找出一个错误的问题的答案，或者错误地解释着问题，你问问题的方式影响着你得到的答案，在决策时，如果问题是不良的框架，要做出一个优质的决策是不可能的。
六、估计和预测陷阱 估计和预测陷阱是过于自信、过于谨慎和可再生的能力。当关于未来进行决策时，估计总是必要的（记住，未来与现实有关联的）。然而，我们经常基于过去经验和历史资料进行决策，如果我们的经验是成功的，我们就倾于过度自信，如果经验不成功，就倾于过于谨慎。除此之外，重要的或离奇的事件常常比其它事情更能在我们的记忆里留下深刻印象，这就是“再生”陷阱。
七、解决问题的陷阱 当看到这个标题时，一定有读者会大声说：“我天天解决问题啊，这有什么难得啊？”面对读者的质疑，我的第一个反应是“经理是如何解决问题的呢？”有的经理人可能会有以下类似的反应，“首先，要定义问题。”或“收集现状，然后进行排列，再后来下定决心。”但是，他们在日常工作中解决问题的实际方法却是不同的，一个经理人独自一人面对问题时，孤独的思考是不可视的和不可读的，但是，若是在一个解决问题的会议中，所有参与者的表现都能被观察到，我曾经参加一个会议，本来会议主题是销售额下降的问题，总经理开始先讲了约十分钟与此问题无关的信息，市场经理认为是由于产品功能的原因，而研发经理认为是由于销售人员的积极性下降，生产经理认为是由于产品质量没有得到有效控制......整个会议开了7个小时，最后，还是没有会议结果，而且在会议上，大家吵得不可开交，最后，不了了之，大家各自回到自己的位置上，这就是陷入了问题的陷阱。
为了实现组织的目标，公司会聘请经理们来带领和管理团队成员，问题一旦出现就必须加以解决，但是经理们不要忽视这样一个事实：他们真正的使命是带领团队实现目标。重要的是不要让问题成为决策的起点，而不是让解决问题成为决策的目标。
一旦我们进入了解决问题的轨道，很难改变它，如果我们问的是一个错误的问题，我们是否能得到正确的答案并不重要，在回答这个错误的问题时所浪费的所有资源是可以用来实现真正的目标。
在香港的一些公交车上，有一个牌子上写着“当公交车开动时，不要和司机说话。”即使一个乘客迷了路，司机的责任是安全、及时地到达每一个公交车站，而不是回答各种询问，如果司机在开车时拒绝说话，司机就不会被认为不负责任，或不友好，不管出于什么原因，忽视我们真正的责任是不可原谅的。
在二十多年的工作过程中，我也曾经陷入“解决问题”的陷阱，那么解决问题的陷阱是如何产生的呢？我认为，这个陷阱是按照以下逻辑进行工作的，当一个问题发生时，我们常自问以下三个问题：
1、这真的是一个问题吗？
2、这个问题会导致什么危害？
3、解决这个问题要比不解决好吗？
如果以上三个问题的答案都是“是的。”我们就会立即开始着手解决问题，但是如此做，就会完全错失了我们要实现的目标，因为以上三个问题均没有强调实现的目标。
这就是我们在办公室每天面对的事实，不是吗？很多时候，当我们一踏入办公室的那一刻起，我们就会被各种问题所包围、困扰，有的来自员工的口头，有的来自邮件等，总而言之，所有问题都必须要解决，如果不采取措施，就会对组织造成伤害，因此，我们的逻辑往往是：“解决问题总比不解决问题好。”大多数情况下，人们向我们提出问题的现状是“紧急！”他们的紧急情况让我们没有时间思考、没有足够的资源来从根本上解决问题，所以，我们常常使用一些快速和不好的解决方法来解决问题，这往往会为我们自己或其他人带来一个又一个的问题，陷入解决问题的陷阱中。
这种逻辑已经阻止不少的优秀经理们带领他们的团队实现更好的业绩和达到更高的目标，如果我们把有限的资源花在解决问题上，我们可能永远也达不到我们想要实现的目标，有时候，我们甚至忘记了我们有一个目标，我们陷入了经理的生活就是解决问题的习惯。
八、两分法机会陷阱 问题和机会是同一个硬币的两面，两者都是基于不能满足的需求，不能满足的需要寻常是以一个问题的面孔出现，但是也代表了一种机会，当有这样机会出现时，两分法机会陷阱就出现了。
当我们只有一个选项时，我们就会发现“机会陷阱。”当只有一项选择时，真的没有选择。不管这个选择有多好，你都不应当只有一项选择时做出最后的决策，相反，你应该从公司目标开始，应该多寻建议，你的最终决策包括了每一个建议的最好因素，即一个最好品种的方案。因此，机会陷阱是根据以下逻辑进行的，我们常问这些问题：
1、这是一个真的机会吗？
2、这个机会有什么好处吗？
3、收益会否超过成本？
如果答案是肯定的，就去寻找机会，如果不是，就放弃，不管怎样，我们都是进入了二分法机会的陷，即让一个单一的机会成为我们决策过程的起点。我们的目标不是通过以上三个问题进行考虑，因此，我们允许单一的机会把我们的注意力从原始的目标移开，一个提议没有提供选择，同时，没有选择就也没有决策，决策者需要回答多项选择题而不是真、假的问题。
在决策管理方面的陷阱，如果始终专注于我们的目标，都是可以避免的。我们不能因为一个有效的问题或机会，就去分配有限的资源去仅仅解决问题和追求机会，而因它是否能帮助我们实现我们的目标，目标应当是我们决策过程的起点，并且决定一个问题是否值得解决，或一个机会是否值得追求。
九、推卸责任的陷阱 推卸责任的陷阱一般是发生在大的组织，一项决策要求不同级别管理层的多个签名，一线管理人员常常绝对支持他们自己员的提议，中、高层管理人员对于不好的提议常常拒绝。然而，中级管理人员常认为一线管理人员已经批准了提议而且高层管理人员还会再次审阅，他或她的签名就不重要了，所以，提议就通过了，当提议到达高层管理人员的办公桌上时，在文件上面已经有了很多的签名，即使是拒绝似乎就不民主，最终，没有人去真得理解或检查这份文件，就直接批准了，每一个人都在推卸责任，每有一个人承担起了决策的责任。
现在，你知道了一些常见的决策陷阱，要清醒地理解这些子陷阱，以便即使你无意地掉进了一个陷阱，你要快速离开，然而，不要让避免陷入陷阱成为一个错误的目标，要总是专注于你真正的组织目标，所以，要从目标开始进行我们的决策过程。
请记住：到目标最短的路程就是从目标开始。
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发表于 2020-3-26 08:33:44
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