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王宏君（王道战略营销咨询机构总经理） 中国农产品区域公用品牌建设如火如荼，促进了优势和特色产业规划和投入，做了一些产业化、品牌形象和品牌传播工作，产业链的某些环节也增了值，但是也出现了一些问题。区域公用品牌没有在产业内涵上实现高质量发展，没有带动分散弱小的种养经营者共同做品牌和平等地分享品牌溢价收益。工作方法往往是设计个LOGO，开个发布会，雷声大雨点小，工作落不了地……
中国农产品区域公用品牌建设如火如荼，但是效果不尽如人意，工作方法往往是设计个LOGO，开个发布会，雷声大雨点小，工作落不了地……没有实现打造强势品牌、实现产业升级、振兴区域经济的目的。
我们在多年品牌实践中发现，很多地方的区域公用品牌缺少组织体系设计，经营主体是谁，怎么组织，谁来干活，责权利怎么划分，不清楚。也就是说，区域公用品牌建设缺失了“经营者组织”这一关键一环！没有人员和组织保障，品牌工作当然落不到实处！
没有经营者组织，经营者不是品牌的主人
我们看到，在中国区域公用品牌和协会模式中，分散的小企业小农户没有成为主人，他们有名无实或者无名无实，只是被管理对象，没有以经营主人的身份真正地组织在一起经营，在产业链中的地位和赚钱方式和原来一样，还是各干各的，没有从产业中的其他环节增值中和品牌溢价中受益，区域公用品牌的荣誉与利益也没有与小企业小农户捆绑在一起……难怪区域公用品牌内部 大量出现“透支品牌、抢吃大锅饭、监守自盗”了。
“公司多、农户多，小而散，管不过来……”“缺少强大的代表区域公用品牌的经营主体，是因果倒置，是表面和假象，经营者组织缺失才是问题的根本！
协会不是经营者组织吗？
传统协会不是经营者组织吗？貌似是，基本不是！
先看协会这边。
我国传统协会不参与经营，不对经营结果负责。
阳澄湖大闸蟹协会章程第一章开宗明义写到：以“引导、协调、服务、监督”为准则，总目标是“宣传推广、行业自律、服务会员、促进发展”。说这么多其实就是两个字：“管理”，没有共同经营、利益共享、风险共担、荣辱与共的机制。
协会做一些有限的管理工作，硬任务是品牌授权和收缴会费。协会只管理不经营，而且管理和收费不跟经营者收益挂钩。
协会只管理不经营，管理和收费不跟经营者收益挂钩。
种养小企业和小农户处在产业附加值的最低链环，传统协会没有一种机制把这部分小企业小农户带动起来，没有把产业高附加值链条上的收益反哺给他们。
再看会员。
一般会员无缘管理，会员在协会中没有存在感、认同感和归属感，也就没有会员自作多情地非要对协会对品牌珍惜和保护。
协会虽然对会员种养有指导，但是由于协会工作不跟经营结果挂钩，所以在经营本质上还是分散的，各干各的。
品牌不是会员的，使用时交钱（当然有一些生产资质和产品质量方面的要求）。因此，会员与品牌的关系是短期行为，在使用的时候必然透支品牌信誉，不惜监守自盗。如果不入会也能够搭车蹭光，那么干脆连会费和品牌租赁费用也省了，直接干假冒……
会员与品牌的关系是租赁，是短期行为，在使用的时候必然透支品牌信誉，不惜监守自盗。
据媒体报道，在著名区域公用品牌“阳澄湖大闸蟹”的产地江苏阳澄湖，本地和外地的蟹农从兴化、高淳大量购进中华绒毛蟹，带上阳澄湖大闸蟹防伪蟹扣发往全国各地……
传统协会是怎么管理的呢？阳澄湖大闸蟹养殖户可以从协会手中购买防伪戒指，每个0.5元，每个经营户销售量至少也是大几千斤，多则几万斤。如果按照销量一万斤、平均每个大闸蟹200克计算，需要2，5万个防伪戒指，此项开支就是12500元。据说防伪戒指的成本只有0.2元。
收费不是主要问题，问题是“撇清关系”，第一，协会收费自己花，跟经营者没关系。第二，经营者租赁品牌使用权之后，效益好坏跟协会没有关系！这完全不是团结和组织起来搞经营的模式！
国外是怎样解决这类问题的？
世界上的农产品大品牌，种养端大多数也是分散的，之所以成为大品牌，是因为有经营者自己的组织，有的叫合作社，有的叫农协，是经营自发和主导的，经营者是主人。有的国家政府给予 一定的扶持和补贴，“统”的工作做得好。
新西兰奇异果产业兴起后，形成了多家竞争的局面，相互杀价严重。眼看局面不可收拾，新西兰政府出面成立新西兰奇异果行销局，以行政之力管理市场，但是松散的结构、利益的多元依然没有多少约束力。你管你的，他干他的。
果农们痛定思痛，最后决定由果农们自己组建新西兰奇异果国际行销公司，它的老板就是新西兰2700名奇异果果农。该行销公司规定，新西兰奇异果只能经由这一家公司，用“Zespri”（佳沛）一个品牌销售产品。如果有哪家果农违反了规定，公司有权到法院起诉并施以严厉处罚。这一措施彻底改变了市场混乱局面，佳沛奇异果从此踏上全球高档水果的品牌之路。如今，Zespri是全球奇异果市场的领导品牌，每年向全球七十多个国家和地区销售约1亿箱的奇异果，在全球奇异果市场中占有30%的份额，猕猴桃的故乡中国是佳沛全球最大的消费市场。
经营者组织有三个重要标志
第一，经营者是组织的主人。
谁的事情谁做主，经营者必须是这个组织的主人。这也是我们为什么要把这个组织称为经营者组织的原因。
国外经营者组织成员在组织中的地位和角色上既是“员工”，也是“主人”或者股东。
经营者组织采用公司管理模式，制定市场化的公司章程，实行职业化和专业化经营管理，聘用专职总经理。重大决策由成员投票决定。在日常经营管理上，由全体成员选出来的经营管理团队负责。如果经营管理团队不合格，成员经过投票可以解聘负责人，更换团队。
经营者组织三个标志性要素：
第一，经营者是组织的主人。
第二，管理和经营以成员利益为核心，经营者组织与成员的利益捆绑在一起。
第三，把经营者个体做不好做不了的事情，全部统一承担起来，不可以挑挑拣拣。
第二，管理和经营以成员利益为核心，经营者组织与成员的利益捆绑在一起。
经营者组织的宗旨、目标和职能，只有一个，追求成员利益，职能是经营。这与国内协会组织仅限于管理的宗旨职能形成鲜明反差。
经营者组织与成员的利益是否捆绑在一起，这是真假经营者组织的试金石。
美国法律规定，农业合作社是非盈利性组织，合作社的盈余最终将返还给果农。管理团队的经营管理只为全体经营者的谋取利益，自身并不谋求利润，工作开支和投入，由全体成员大会或者董事会评定列支。
以美国新奇士为例，卖40磅一箱的柑橘，2006年美国售价为9.94美元。其中果农可获得2美元，占20.1%；采摘、运输成本约1.15美元，占11.6%；包装厂获得4美元，占40.2%；新奇士公司扣除0.75美元，占7.5%（用于支付300名雇员工资、广告费等），剩下的约20.5%则是盈余。按照“多劳多得”原则，按照农民与合作社的交易量，盈余将全部分配给果农。
第三，产业化经营，一个标准、一个品牌、一个销售出口打市场
新西兰佳沛奇异果、美国新奇士、华盛顿苹果等国外优秀品牌驰名世界，产业规模很大，可是他们的产业前端——种植也是分散的，这是农业的特点。比如新西兰佳沛奇异果在种植端由2700个大小农场主组成。美国最大的农业合作社之一“新奇士果农公司”（Sunkist Growers）有6500多名果农“社员”。可见，他们的产业前端也很分散，他们靠什么打品牌、卖“高价”？靠的是统一经营。
以美国“新奇士果农公司”为例，它实行“三统一”。
美国新奇士果农公司“三统一”：统一产业化经营；统一品牌；统一销售
? 统一产业化经营
打通种养、加工、销售等产业链，完善包装、仓储、运输等产业配套，用严格统一的标准，实行产业化经营和一二三产业融合，在多个产业链上提升产品附加值。
统一品牌，一个品牌打市场
经营者组织创建“Sunkist”商标，一个品牌打市场，在53个国家和地区年销售额达11亿美元，品牌市值超过70亿美元。
统一销售
以团体的力量进入市场，统一品牌和价格，对外形成强有力的议价能力，对内避免成员内部竞争，调节供求平衡。这当中信息化管理是不可缺位的，避免生产与市场信息不对称。及时调节价格，应对市场波动，并指导下一年度生产。
这种农业生产的组织形式，种植端是分散的，但是以统一的高质量标准生产，然后以统一质量规格，统一的品牌、统一的价格和统一的销售渠道销售。就如苹果手机，生产是分散的，零件来自全球各地，组装地可以在中国，也可以在印度，但是质量标准是严格统一的，品牌、价格和销售渠道只有一个系统。
发现经营者组织，补上缺失的这个关键一环，是中国农产品区域公用品牌工作的重大突破。建立经营者组织，区域公用品牌才有大未来！（来源：新三农）
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