岳振飞|七仙红联合社：从大联合走向小联合

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岳振飞（安阳工学院会计学院讲师）

  湖北七仙红林果农民专业合作社联合社（以下简称“七仙红联合社”）位于孝感市孝昌县，以鲜桃种植和销售、农业社会化服务、人才培训为主营业务，2020 年销售鲜桃 1.2 万吨，实现利润 230 万元，带动成员 1086 户，拥有鲜桃生产基地 8.6 万亩。围绕鲜桃，联合社打造了地理标志产品和“ 七仙红”区域公用品牌，2014 年被湖北省授予“湖北名桃”称号， 2016 年被农业部授予“全国名优果品区域公用品牌”称号。联合社还拥有人才培训中心、电商平台、12316 信息运营中心和国家级创新基地，为农民提供技术指导，为返乡创业青年提供实践平台。
  七仙红联合社的成立， 源于单体合作社扩大经营规模的需要，源于当地政府推动桃产业发展的政策。联合社所处的孝感市是中国早熟桃重要产区，截至2016 年底，全市早熟桃种植面积达 17 万亩，鲜桃产量达 19 万吨，综合产值 10 亿元。但产业发展仍然面临瓶颈：一是生产经营组织化程度不高，二是品种结构不合理，三是缺乏主导品牌。
  为提高当地桃产业发展质量， 当地农业部门经多方论证和调研， 决定探索打造统一品牌， 这一思路得到了省农业厅的批准， 为打造建设统一品牌， 每年省财政划拨 50 万元品牌建设专项经费。同时， 统一品牌的建设需要组织载体，联合社成为当地市场、政府部门、种桃大户的现实选择。程国庆长期从事桃产业生产经营，是当地果品产业协会的会长，同时他牵头成立的冠昌源合作社是孝昌县最早建立品牌并使用统一包装的合作社，也是一家国家级示范社， 综合实力较强。在政府部门的推动支持下，程国庆联合其他 17 家合作社，成立了七仙红联合社。七仙红联合社的发展，经历了一个从大联合向小联合收缩的过程。
  1. 初创阶段 ——18 家成员社共同出资， 大联合民主决策。成立伊始，联合社共有 18 家成员社，这 18 家成员社在规模和规范化上存在较大差异， 发展较好、一般和较差的成员社各占 1/3，联合社成员的异质性较大。在民主决策时，出现很难达成一致的问题。在涉及成员社核心利益时， 有的成员社要求退股退社，在面临风险时提出反对意见。联合社治理结构不稳定。
  2. 稳定阶段 ——5 家核心成员社共同出资，小联合决策集中。成立一年后，由于股东多且股东发展不平衡，决策难以达成一致，联合社实行了股权改组，改由 5 家核心成员社分别出资 480 万元、360 万元、120 万元、120 万元、120 万元，占有联合社 100% 股份。形成 5 家核心成员社控股的股权结构后，5 家核心成员社之间差异较小，决策权逐渐集中到联合社理事长手中。联合社理事长也在有意识地控制成员社的股份。随后，联合社的各项工作顺利开展起来。
  3. 联合社与成员社出现分权机制与业务重组。从业务模式上看，品牌建设、产品销售、农业社会化服务和人才培训逐步集中到联合社层面，是联合社的主要功能，在与之相关的决策上，核心成员社具有决策权，联合社理事长主导。生产和农资供应则以成员社为单位各自开展，在这些业务上成员社具有自主权。诸如苗木培育、采摘和仓储物流等较为赚钱的业务仍保留在成员社。如此，联合社与成员社之间形成了一种分权机制。成员社有60% 的农产品通过联合社出售。
  联合社通过成员社改组，建立分权机制，实现了从大联合向小联合的转变，实现了联合社的有序发展。（来源：《中国农民合作社》2021年第10期）