新时期城市行转型网点应对挑战的可实现路径研究

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田孟刚 王小红 王硕楠（中国农业银行审计局直属分局）

   互联网金融和移动金融的飞速发展，对城市行的冲击日益显著，特别是在经济发达的大中城市尤为突出。随着个人客户金融消费习惯向自助化和智能化方向转变，个性化需求不断增加，加之传统的营销“二八定律”已逐渐背离，城市行的经营面临严峻挑战。为进一步提升城市行的整体竞争力，实现新环境、新挑战下新零售业务的快速发展，提升客户的满意度、忠诚度和粘合度，改变传统物理网点经营理念和经营行为成为一种必然选择。
  深刻把握发展趋势，推动网点转型升级
   就城市行而言，网点转型既是贯彻深化零售业务供给侧改革的重要举措，也是提升市场竞争力、特别是提升服务小微企业能力的有效路径，更是应对多元化深层次金融需求的必然选择。大型商业银行的经营业务总量中，城市行业务占据半壁江山，其内源增长动力和价值创造能力直接引领着全行的业务发展，尤其在争夺城市优质富集金融资源方面具有明显优势。而城市行传统物理网点作为终端营销的主战场，其转型升级对于巩固和发展城市行业务尤为重要。
（一）推进网点转型升级是适应经济新业态的发展趋势
   随着金融科技与银行服务深度融合，市场竞争日趋多元，客户金融自主特征凸显，商业银行面临的经营环境已发生深刻变化，亟需通过实施网点转型，抢抓新发展机遇，应对新业态挑战。
（二）推进网点转型升级是应对同业竞争的战略需要
   基于近年来宏观经济形势的变化，商业银行收入增长压力不断加剧，同业竞争从单纯的金融产品服务竞争，扩展到渠道、模式、流程等全领域的竞争。轻型化、智能化、特色化、社区化是未来银行网点的发展趋势。
（三）推进网点转型升级是提高价值创造能力的有效抓手
   受互联网金融的冲击、市场竞争的加剧、多元化渠道对网点的挤压以及网点运营成本的上升等多重因素的影响，网点的生存空间和盈利空间不断缩小，物理网点的地位和贡献正在逐渐减弱。为了盘活网点人力资源，提升客户体验，更好地服务客户、服务实体经济、服务改革大局，不断提高网点价值创造能力，网点转型升级势在必行。
（四）推进网点转型升级是开辟城市行新蓝海的有利渠道
   充分发挥网点多、覆盖面广的优势，通过优化网点流程、创新金融业务、丰富营销方式、扩大服务覆盖面等方式，加快产品创新，拉动收入增长，挖掘重点业务拉动收入的潜力，开辟城市行利润增长的新蓝海。
  正视转型中的问题，完善对策和方法
   目前大型商业银行对零售银行战略极为重视，不断深化金融科技在零售业务中的应用，以“金融科技+”为主线，加强组织机制的敏捷化建设，不断提升客户体验，促进零售业务向智能化不断转型。尤其是城市行网点已经最大限度发挥转型对业务经营的推动作用，无论是网点的硬件还是软件，无论是网点的服务产品，还是员工的服务营销行为，都取得了阶段性成果，但也存在一些亟待改进的地方。
（一）因点施策、动态调整的长效机制尚不灵活
   笔者在调研过程中发现，在网点转型推进过程中容易出现“一刀切”，对网点客户群体、业务种类、业务量以及周边经济金融资源等实际情况有效论证不足。如一些社区型网点对高柜需求量大，处于批发零售市场的网点对存现金的需求明显，但由于自助机具的功能单一、布放数量等限制而无法办理，从而影响服务效果。还有一些网点自助设备的应用效能不佳。网点在布放自助机具时应综合多方面因素，根据网点类型和服务对象，对自助设备实施有针对性的特色部署。由于目前的自助机具尚不能承接所有柜面服务，压缩高柜的硬性任务让一些开设高柜窗口本来就少的网点的客户排队时间增长，引起客户不满。再有，配套的制度体系没有跟上。网点转型工作已经启动，部分业务操作流程随之发生变化，但与之配套的制度办法尚未重新修订，存在实际操作受系统、制度制约的现象，易发生操作风险事件和声誉事件。
（二）金融服务模式有待突破
   在客户体验方面，一些城市行在抢占市场、抓住客户方面仍存在一定的差距，如产品设计、市场细分、业务流程等方面未真正体现以客户为中心，造成经营模式偏离客户的利益。主要有以下几个方面：一是产品设计未充分关注客户的体验。在对客户进行资产配置或金融需求的满足上，只能让客户去适应产品，产品的设计更多地从有利于业务管理角度出发，并未充分考虑业务本身需求。同时，在产品的推广过程中不灵活，不适应快速变化的市场，无法做到快速迭代。二是业务办理流程繁琐不够便利。智能终端投入使用后，有效分流了柜台窗口的操作压力，但也发现，部分客户对自助设备的使用体验度并不高。三是未根据市场细分开发或定制金融产品。客户行为模式和需求的快速转变冲击着传统的物理网点，使得客户对银行网点的依赖越来越小，造成银行与客户的接触“握手容易、相聚很难、相守更难”。对于城市行来说，围绕市场细分人群的特点、行为与心理特征定制合适的金融产品方面，还不能满足多元化金融需求，更没有形成独特的品牌优势。
（三）缺乏对泛90后人群的研究和产品定制
   受信用记录缺失、信用意识缺乏、还款能力较弱、消费观念开放、消费欲望旺盛等因素影响，泛90后人群属于商业银行拒绝的高风险人群，有金融需求却不被银行重视。但随着90后逐步进入社会，是银行“八二定律”的中坚力量，也将成为财富积累的主力。泛90后群体追求时尚、洋气、便捷，喜欢一目了然的产品，喜欢动嘴不动腿，不喜欢复杂繁琐，连多切换几个界面都不愿意。因此，如何从源头培养泛90后人群体验城市行的金融产品，争取此年龄段客户，逐渐培育起忠诚度较高的优质客户，将金融产品、服务与活动相结合是一个营销突破点。
（四）营销理念有待加强
   随着市场竞争的不断加剧，高收益的客户已经成为各家银行竞相争夺的焦点，敏锐把握客户的多元化需求、有针对性地拟定营销策略，拓宽为客户服务的边界依然有待进一步加强。一方面，目前网点营销人员对到店的客户仍有不愿开口营销的情况，营销积极性不高，主要是因为现有的考核机制未能充分调动网点员工主观能动性。另一方面，银行网点员工的盈利意识与销售理念较为老化固化，城市行对于个人客户的服务，还停留在卖产品的阶段，并没有上升到为客户提供服务并进行资产配置的层次，为客户配置资产的能力不够。
（五）风险防控压力显著
   随着网点转型带来的网点功能和定位发生变化，业务流程也发生了新的变化，新运营模式下可能会带来一定的衍生风险和监管盲区。目前的风险控制手段还不能满足变革业务的发展。线上业务的风险控制仍采用原有的线下业务风险控制手段，改变原来作业模式产生的新风险还缺乏行之有效的预案、系统防范措施等。另外，科技成为控制风险的有效手段，依靠机控、技控和流程控制是现代银行防范运营风险的首要选择。城市行有些线上业务还未通过科技手段做好风险防控，易出现监管风险。
  把握十个关系，破解转型的瓶颈障碍
   任何转型都是手段，是一个动态的过程，是一项重要工作，但不是主要工作，关键是转型以后怎么做？网点转型也是一样。网点转型的目的是提升网点的生存能力、发展能力、形成竞争优势，如果单纯地按照上级行的要求和规定动作可以很快完成，但要形成可持续的核心竞争力就不是一时之功。必须要有辩证的视野，从制度、体制、机制的角度梳理制约转型发展的瓶颈。
（一）“小网点”“大分行”与“全行”的关系
   在某些城市行，一些网点营销人员只关注对本网点和本人考核有利的客户或产品，对跨区域的客户或线上产品营销不积极、不主动。只想到“碗里的”，不考虑“锅里的”。若客户将本网点的存款转走，做一笔对全行有收益的事件，这些营销人员会因为业绩记在别人名下而选择不做。问题的根源在于跨条线、跨区域的利益归口和分润机制尚不完善，结果就是网点的业务发展是以“小网点”的利益最大化为切入点，不太考虑“大分行”有利的整体利益，更不会关注“全行”的发展战略和总收益。
（二）“大平台”与“小系统”的关系
   基层网点系统多、设备多、柜面制度多，应用管理压力大，甚至存在冲突，如现有城市行网点各类业务应用平台有几十个“小系统”，分属多个部门管理，部分功能存在重复、体验不一等情况。业务办理渠道多部门管理，由不同的业务部门牵头推进，不能有效发挥管理合力，前后台信息不对称、协作不同步、标准不统一，部分业务流程相对复杂、手续较为繁琐，客户体验不好。即缺乏一个“大平台”整合众多的“小系统”。
（三）“大条线”与“小产品”的关系
   受到部门银行、业务条线考核等因素的影响，各个业务条线对网点的垂直化管理未形成良好的协同效应，条线资源整合不到位，联动交叉营销成效不明显。主要体现在业务管理和产品推广上，哪个条线产品计价高或管理力度大，网点就销售哪个条线的产品，可能导致网点超额完成某条线的任务、不同条线业绩强弱差异明显的情况，缺乏整体的战略布局与营销规划。尤其在金融服务多元化发展的今天，“大条线”间的联动营销对于衡量银行的市场竞争力尤为重要。
（四）继续“公、个、私”各吹各的号与“公、个、私”深度融合的关系
   长期以来，大型商业银行内部分工明确，条线分明。对公、个人、私人银行等业务，自上而下，从总行到网点自弹自唱的氛围比较浓，加上内部“零和博弈式考核”，整体推进较少。经常是“公而忘私、私不顾公、公不问私、零公不合、公个相抵”，有限的资源谁的手段多、谁的调门高，谁就能多占用，堵点多、盲区多、推萎多、亮点少、优胜点缺，总的效果上不能形成“1+1+1>3”。显然，过去习以为常的做法和思维定式已很难适应现在的新业态，需要加快网点的“公、个、私”等业务的深度融合。在具体的产品布局、场景设计、营销理念、工作规划到考核设计上，都应做到“公而有私、公私合营、个人带小微、公个相生、微服私来”，把局部融入整体之中，在大整体中彰显局部的精彩。
（五）“以产品为中心”与“以客户为中心”的关系
   银行的终极目标是客户，产品是服务客户的手段和抓手。好产品能吸引客户，好的服务能留住客户。随着经济技术快速发展，市场环境发生了新的根本性变化，客户需求和习惯日益多元化，但金融产品和服务还没有完全随着客户需求的变化而升级，出现了一些不适应。如过去被银行忽略的长尾客户逐渐成为流量客户的主要来源。在产品营销环节，习惯于让客户来适应产品，而非从客户的实际需求偏好出发，有些盈利低但是客户真正需要的产品需求往往得不到满足，还有一些客户需求因须在总分支之间、部门之间、前中后台之间多环节、多层级协调，往往也得不到妥善解决，最终导致客户流失。
（六）“数据为王”与“信息管控”的关系
   转型后的网点更加突出服务与营销职能。要实现精准、精细、周到的服务，离不开对客户的了解、对客户风险偏好和消费习惯的基本掌握，离不开大数据支撑。网点由于自身条件所限，所产生和得到的数据往往是碎片式的、孤立的、滞后和不相关的。在大数据时代需要上级管理行乃至总行信息管理部门给予网点全方位的数据支持，助其找准突破点。缺少相应的数据，或者说上级管理层没有随着网点转型而转变对网点所需数据加工、利用、保障的方式方法和规则，即使从柜台方面腾挪出来的资源也难以在激烈的市场竞争中得到有效释放。
（七）“防范风险”与“业务拓展”的关系
   防范风险和业务拓展是网点的立身之本，既要服务客户创造价值又要做好风险防控。在强监管的外部环境下，部分网点办理业务流程中，为了防范风险层层加锁、层层检查，一项简单的业务环节多、手续多、授权多、时间长，效率低下，增加柜面负担，也影响客户体验，而客户体验是网点最有效、直观的的营销手段。出于免责而控制风险，影响了业务拓展。
（八）“短期考核”与“长远利益”的关系
   网点是当前市场竞争的前沿阵地，为激发网点主动营销线上业务的经营活力，必须配套相应的激励机制。但调研发现，一些经营行在考核导向上，更关注于本月、本季、本年的短期经营行为，导致一些网点对培育客户、提高客户粘性、能带来长远利益但短期效应不明显的经营行为关注较少。为有效发挥绩效考核指挥棒作用，着力强化网点转型内生动力，必须从绩效考核这个关键点入手推进。
（九）“便民服务”与“效率效能”的关系
   智能移动设备快速普及后，使得进入银行网点的客户结构也发生了根本变化并呈现单一化趋势，来办理业务的客户群中，占比较高的是中老年客户。随着银行的到客率逐渐下降，这类金融需求相对固化、低净值的客户群占用了网点大部分柜面资源，智能设备的使用率不高。但大型商业银行应履行社会责任，为最广泛的社会群体提供便捷、有效的基础金融服务。若网点处理不好两者关系，就会出现不必要的消费者维权投诉和声誉风险。
（十）“员工行为管理”与“卓有成效的合规文化建设”的关系
   近些年来，一些网点屡屡暴露的操作风险事件、声誉事件和案件对日常经营工作带来极大负面影响，牵扯各级行管理层大量精力。究其原因，除了个别员工的自身因素外，在合规文化建设与基础管理方面还有不少工作要做，特别是一些费时、费力、短期内成效不明显的工作。现在常常是一个网点打喷嚏感冒，辖内所有网点都要吃药，全行系统一个网点出问题，所有网点都要上紧箍咒。不可否认，短期内这些方式效果明显，但长期来说，更需要一个长效机制和卓有成效的合规文化。随着网点的员工逐步过渡到90后为主，对他们单纯靠感情留人远远不够。
  推动新时期网点效能提升的有效路径
（一）以培训和考核为抓手，激发网点营销积极性
   目前，互联网金融公司和一流商业银行同业在大零售和结算市场上的竞争和跑马圈地异常激烈，后来者很难再进入，即使勉强进入也很难有所作为。因此，要加大网点人员的培训力度，使其具有互联网思维，对本行网络金融产品尽快熟悉和熟练掌握，并通过有效的激励措施使得他们在新形势下愿营销、会营销。进一步细化完善网点人员考评机制，合理设置相关考核指标及权重，建立以多岗位履职能力和工作业绩为主要考察内容的岗位晋升和激励机制。对网点制定全面的管理、考核和评价制度时，应按不同业态类型实施分类监测、分类考核和分类评价。
（二）以优化流程和机制建设为依托，补短扬长，保障通道顺畅
   为推动转型网点提质增效，应加强全行业务管理部门与系统科技部门、运营管理部门、基层行的协调沟通，进一步整合柜面业务和应用系统，明确条线和部门的岗位职责，同时要以客户为导向改进优化业务流程。加快网点智能化建设进程，利用网点这一接触客户的窗口，第一时间反映市场的需求，构建一个对产品研发和定价能够快速反应的通道，便于基层网点发现问题时能及时有效地找到解决办法，提高业务指导和创新能力，最终能够发现客户的需求，研究客户的需求，在防范风险的前提下满足客户的需求。
（三）以合作研发和场景金融为补充，深化精准营销、智能营销
   充分利用合作的互联网公司数据，并整合全行的大数据，提高基于网络金融的产品研发能力。对客户行为习惯、消费数据等进行分析，可以更深入地洞察客户需求，要不断扩展服务边界，为客户提供特色产品、有针对性的金融服务。目前数据较分散、缺乏，在保护客户隐私的前提下，银行各部门、各条线、内外部之间，应加强数据的交叉运用、整合分析和资源共享，主动对接市场、精准营销和提前预警防范风险。提升转型网点人员服务新经济、新生代的能力，实现服务从账户到用户，从线下到线上的变迁，客户与银行的深度交互必然在移动端，金融与生活场景须紧密融合,在应对去中心化进程中逐步建立和形成抓住流量开展经营的机制与能力。
（四）以“线上线下远程”三轮驱动为导向，实现互补和共同发力
   利用新技术大力发展电子银行业务，实现“线上线下远程”三轮驱动是迫在眉睫的事情，但目前仍有一定的差距：从线上化的深度来看，部分业务的电子化程度不高，比如非标准化的、个性化的产品目前还无法完全代替人工服务和操作；从线上线下的协同来看，获客渠道较单一，且线上渠道的产品也并未能覆盖线下产品；从线上线下的促进来看，线上产品网点人员还存在不会推广、引导效果不佳、用户体验不真实、不全面的情况；从线上线下远程的支撑来看，未实现互补和共同发力，特别是远程作为给线下物理网点提供营销增值服务的重要补充手段，在快速反应、提供非标准化特色产品、满足客户的核心诉求方面还未实现有利支撑。因此，应将“线上- 线下- 远程”有机融合，相互补充促进，有效提升对客户传导产品和服务的业务覆盖面和联动营销成功率。
  结语
   通过培育和融入互联网思维，有机融合“线上-线下-远程”，把转型网点变成场景银行、身边的银行、手上的银行、基于5G的智慧银行、消费者愿意用的银行、满意的银行。在守住风险底线的前提下，加大联动、协同力度，形成整体竞争优势。同时，上级管理行要通过科学合理的考核激励机制，引导网点员工转观念、强基础、补短板、控风险，努力做到同业领先、本系统争先。