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用两条腿走路，一条腿是企业对生产技术和产品技术的开发创新能力；一条腿是企业对信息化、数字化技术的应用能力。
在智能制造转型升级的路上，航嘉一路认真脚踏实地走来。深圳市航嘉驰源电气股份有限公司（以下简称“航嘉”）CEO刘茂起告诉世界经理人：25年来，航嘉在数字化产品线上的布局取得了阶段性的重大进展。可以说航嘉很早就把“数字化”提上了企业转型日常。从数字化车间建设开始，航嘉通过升级智能制造逐步实现了大规模的客户定制。
在机器“排排坐”的全新数字化车间内，传统生产线上人头攒动忙碌工作的工人不见了，直入眼帘的是高效运转的机器人和机械手臂。这是航嘉建设中的“数字化车间”的缩影，类似场景近年来在珠三角大中型制造工厂中并不少见。
笔者在采访许多制造业企业家时发现：一方面，许多企业家对制造业向数字化转型抱有很高的期望和推动的热情；另一方面，在具体实施数字化、智能化的过程中企业也遇到不少困惑。“不管是面对订单的不确定，还是生产能力的控制，航嘉升级的不只是自动化设备，更加强了数字化、智能化的作业，但落地数字化、智能化一定要把基础打扎实，注重增长的质量和内涵。重要的是转型需要用全局的思维去思考，制定合理的行动方案，这对企业领导者也是种挑战。”刘茂起对世界经理人表示。
数字化转型是智能制造的基石。
2019 年，航嘉成立了智能制造开发院，力求实现智能制造的可视化、自动化和数字化，同时力图提升智能制造的效率。按照总体规划，航嘉对深圳、合肥以及河源三地的工厂进行了大规模升级改造。自2018年起，航嘉每年投入超过1亿元打造“数字化航嘉”。“2019年数字化初见成效，订单多了，品质也好了。数字化转型后，航嘉内部从管理层到员工都希望加速推进工厂的数字化、智能化进程。我们已经连续三年投入大量研发资金了，今年投入将达到1.7亿元。”显而易见，航嘉的数字化正在路上。在此背景下，刘茂起又开始了新的思考：如何在协调好各条产线的同时，进一步实现降本增效？
为什么要做数字化工厂？
“提质、降本、增效。”这是最初的出发点，刘茂起表示。
华为的数字化战略给了刘茂起相当大的启发。作为华为多年的合作伙伴，航嘉也很坚决地选择走上数字化转型的路。巨大的投入带来的是效益的显著上升：当前，航嘉电源的车间里，相当部分组装、检测等工艺流程，都是由数字化产线来完成的，因而航嘉的智能制造能力进一步加强，在产业链上的地位稳固。
2020年，更多的中国企业踏上了智能制造之路。但对照德国工业4.0的标准，“任重而道远”。刘茂起指出：智能制造的发展用两条腿走路，一条腿是企业对工艺技术和产品技术的开发能力；一条腿是企业对信息化技术的应用能力，两方面相辅相成，制造技术的推进会促进智能技术应用的深化，智能技术的导入也在一定程度上助推企业生产水平的提升，任何一条腿有短板都会让企业走不快、走不远。
数字化是传统制造渐进升级的过程。航嘉对数字化的认知可以追溯到2010年，航嘉启动了数字化仿真的研发和应用项目。“当时，五金车间机器人成本很高，一台要100多万，而现在的价格不到10万。”机器人价格大幅下降带来的是机械手臂的应用数量激增，普及程度更高。270多人的车间，机器换人后只保留了20多个工人操控、维护。河源工厂原来一条产线将近70人，现在减少到20人左右。
工业4.0也好，中国制造2025也好，制造业唯有不断升级换代才能持续进步。在向智能化转型升级的关键阶段，外部经营环境发生了很大变化，企业不能墨守成规，固守以往的“成功经验”。
源自大客户推动、用户要求以及友商的挑战三个方向的动力和压力迫切要求企业推进数字化转型。
现代管理学之父彼得·德鲁克曾在书中写道，“满足客户的需求是每一个企业的使命和宗旨”。大客户一直是航嘉重要的推动力，包括华为、联想、惠普等500强企业。大客户要求实现高标准的数字化工厂升级转型。华为多年来给生态伙伴推行“三化一稳定”，分别是管理IT化、生产作业自动化、人员专业化；关键岗位人员稳定。“三方面都牵涉到人，数字化转型人才非常重要。”刘茂起指出。
重新定义“数字化人才”
如今有些企业采取简单照搬德国的模式，过多地强调了设备、技术层面的价值，只是简单地购买大量高端机床、工业机器人以及先进的计算机软件系统，忽视了人在企业中的价值，这是个误区。要以人为本，从战略、人力、管理等方面进行全局思考，才能实现企业数字化转型的目的。
工信部部长苗圩曾指出，我国制造业的机床数控化率每增加一个百分点就需要近4万台数控机床，如果要实现国家提出的数控化率达到50%以上的目标，需要增加大量数控机床及其配套的软硬件；同时需要一大批懂数控技术、信息化技术、数控机床的操作、编程及维修方面的专门人才。《中国制造2025》更是强调“强化职业教育和技能培训，引导一批普通本科高等学校向应用技术类高等学校转型，建立一批实训基地，形成一支门类齐全、技艺精湛的技术技能人才队伍。”
制造企业除了要积极贯彻“中国制造2025”以外，还应认真学习、研究德国工业4.0、美国工业互联网、日本工业价值链等先进理念，比较、总结出其异同点，结合企业实际情况，制定出企业切实可行的实施战略。其中，德国双元制职业培训就值得借鉴。校企双方深度合作，让学生一入学就成长在企业的氛围中，毕业时一上岗就成为企业所需要的专业技术人才。学生的职业技能培养与真实的生产环境一致。航嘉为了解决智能制造技术人才的培养问题，在河源开设有两所航嘉学院，每个学院有设有两个定向班专门培养智能制造的专业人才。
“传统定义软件人才专职软件编程，工程人才专职工程开发，但数字化工厂需要既懂生产制造，同时也具备一定的软件开发经验的人才，也是跨界、复合型的人才。数字化工厂的工程师和原来拿钳工、锯子的工人大不一样，软件开发和生产制造都要懂，这是硬性要求。”刘茂起对世界经理人介绍航嘉的解决方案：“把软件开发人员送到车间熟悉生产工艺和流程，也让工程人员学习软件开发，最终都成为多面手。”
数字化同样要求管理者对新技术有很强的学习能力。“不破不立，把鸡蛋从外部打破是死亡，从内部打破就是生命。最终成长还是靠内部管理革新来推动。”刘茂起谈及管理人才的培养：第一，去同行企业学习。自2019年至今，航嘉派出多个批次的人才培训。第二，主动学习。随时都要保持学习的状态。航嘉创新的IVC管理理念发挥着重要的作用。
三问数字化转型
相信有很多企业，包括整个中国制造在做数字化转型的时候都会面临困难和挑战。
第一，不确定性因素。例如发生贸易摩擦，库存就会面临物料紧缺。数字化工厂仓储零库存时最高效，但在不确定因素的影响下则可能是毁灭性的打击。库存告急如何解决？
第二，数据安全。数据是企业未来最重要的资产。突发事件会带来数据危机，例如黑客攻击或者系统Bug，整条产线都可能停产。安全防护漏洞如何堵住？
第三，多能工能力缺陷。智能制造会考验工人的动手能力，新的设备或系统交付后，会有一个适应期。生产效率、产品质量如何保障？
刘茂起认为：数字化转型并不是要把所有能做的全都一次性完成。针对小批量、多批次、定制化程度较高的柔性制造产线，航嘉就保留了部分人工线或者是半自动化线。“只要比我们的友商快半步，就能抓住机遇，如果慢半步，将面临更大的挑战。航嘉追求的是永续经营，安全和稳定是企业理念。”刘茂起对航嘉数字化转型有着独特的见解。
不要盲目追求数字化
应当看到数字化转型需要循序渐进、长期变革，它不是一个短期项目或计划，需要并充分调动全员参与。同时也应看到，数字化转型不是某一个部门的事情，而是需要企业高层推动，甚至作为“一把手”工程，实现自上而下的革新。
丰田公司认为，“先进的设备只是起点，人才是品质的最终保障，不要盲目追求自动化。”2014年，智能化的机械手臂开始大量投入航嘉的车间使用。自“机器换人”后数字化车间的生产效率大幅提升，员工的幸福指数显著提升。“公司给予车间员工奖励，从内部培养数字化转型的积极性。”刘茂起总结道。由点及线，再从线到面，数字化的全面铺开只是时间问题。航嘉全面打造了“设备自动化+管理数字化+生产精益化+人员高效化”的新一代数字化车间。
2020年，按照智能制造的规划，航嘉的数字化战略还将由生产制造端向研发端和供应链端延伸，构建航嘉的“智能生态圈”。“在管理中领导者要掌握一点人性和智慧，不能一味的从上往下压数字化转型。”刘茂起对世界经理人表示：数字化领导力是转型的引领性力量。（来源：世界经理人）
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