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本帖最后由 gecccn 于 2024-4-22 09:51 编辑
王鹭（中国人民大学公共管理学院教授 刘颖；福建师范大学马克思主义学院副教授）
激励干部担当作为面临哪些挑战？ 现阶段，广大干部的担当作为表现总体上与新时代新征程新任务的总体要求相适应，但仍有一些干部存在“多一事不如少一事”和“与其干多错多，不如少干不错”等心态，不敢担当、不愿作为。面对这些问题，国家作出了诸多激励干部担当作为的制度设计，如要求坚持德才兼备、以德为先、五湖四海、任人唯贤；树立选人用人正确导向，选拔忠诚干净担当的高素质专业化干部；引导干部树立和践行正确政绩观，推动干部能上能下、能进能出，形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的良好局面；落实“三个区分开来”，激励干部敢于担当、积极作为等。但整体上看仍存在三个方面的问题： 第一，干部激励前端政策设计问题。主要表现在干部个人需求多样性与组织激励手段有限性之间的矛盾、个人需求差异性与组织同一性之间的矛盾、个人需求即时性与组织激励实施滞后性之间的矛盾。 第二，干部激励中端执行实施问题。即便设置了严格的干部激励政策，但在具体的落地执行中却存在“人情化”代替“制度化”问题，在规约和激励之间反复摇摆，造成了激励泛化、激励异化、激励软化等非预期性后果。同时，物质激励代替精神激励的“简单化”取向，也使得激励效果难以为继。而随着公共舆论和问责力度的持续强化，干部的行为也发生了“从邀功到避责”的变化，表现出一定程度的“经济人”特征，这也让激励变得愈发复杂。 第三，干部激励后端的效果偏差问题。已有研究关注到，干部的年龄、代理链条、组合方式等原因都会影响激励的效果。综合来看，干部的激励失效可能是主观激励与客观激励之间、显性激励与隐性激励之间、独立激励与合作激励之间、经济激励与心理激励之间存在矛盾的综合结果。 在上述三方面问题的共同作用下，激励失效可能导致干部陷入“为官乱为”和“有官不为”的“钟摆怪圈”之中，打破干部激励的义利平衡、正负平衡和内外平衡。
激励干部担当作为的三维理论模型 激励的复杂性和动态性决定了激励是公共部门管理面临的最大挑战之一，也是学者研究最多的领域之一，开发出了众多的激励理论，如自我决定理论、目标设置理论、需要层次理论和公平理论等。基于上述理论研究，本文构建出“激励内容—激励过程—激励情境”的三维理论模型（见图1）。
第一，从激励内容的角度探索激励方法，也就是了解个体的渴望和需求，通过满足人的各类需求产生激励。需求因人而异，不同年龄、层级，不同工作性质，不同性格、智商和知觉特征的干部需求存在很大差别。反映不同需求激励的典型理论是自我确定理论，指出激励内容可以分成内生激励和外部激励两方面。内生激励一方面源于干部内心对“人尽其才”的自我满足，另一方面源于干部内心对“学习成长”的自我要求。外部激励一方面依赖于严格的监督管理制度，另一方面也依托稳步提升的薪酬和职务。对于干部而言，外部激励是比较基础的激励内容，在很大程度上依赖于体制机制，而内生激励是更有力量、也是组织有自由度进行调整的激励。因此，制定激励策略可以考虑在外部激励与内生激励相结合的基础上，由外部激励向内生激励发展和转变。 第二，激励的复杂和动态性主要体现于激励的过程。关于激励过程的理论也很多，目标设定是较为典型的一种，例如自我约束理论与行为控制理论等。目标的选择决定了干部是否选择担当，特别是当外界的约束比较大的时候，干部要选择是否担当、担当什么、怎样担当。目标选择也会影响干部对绩效水平，亦即“作为”水平的不同追求，例如是追求卓越，还是追求良好甚至合格。其中，绩效目标、态度目标和知识技能目标，成为了激励过程中最需关注的三重要素。 第三，激励必须依托情境支撑。某种意义上，激励情境自然孕育激励路径与激励效果，并且直接影响了工作动机和工作绩效。外部情境要素主要聚焦于两个核心：一个是工作本身，另一个是组织情境。基于工作特征模型，工作本身的丰富性、合理化、趣味性和意义感就可以激励个体产生成就动机，因此可以致力于工作科学性与合理化设计。组织情景包含了与工作相关的其他因素，如上级的领导风格、上下级关系、团队内部的冲突或者团队凝聚力都会影响个体的工作动机。此外，组织情境也通过组织文化、工作氛围加以体现，组织制度的公平性也在很大程度上影响了干部激励的深层效果。总体来看，工作特征、领导特质和组织文化是构成激励情境的三重要素。
如何有效激励干部担当作为
1 挖掘多样化激励内容
激励内容指干部在政府组织中所关注的特定需求，既包含能够产生内生激励的需求，也包含能够产生外部激励的需求。要激励广大干部担当作为，必须充分挖掘干部的需求类型，制定有针对性的激励策略。就能够产生内生激励的需求来说，干部会关注自身价值的发挥与自身的成长与发展。因此，一方面，可以通过实现干部与其所在职位的有效匹配，从而推动其自身潜在特质的充分激发。这需要政府部门在用人时保有足够的宽容度。因为岗位与干部的数量多、类型复杂，不能保证所有的岗位都人岗匹配。当干部在某一职位上表现不足时，应当考虑将其调往其他岗位继续加以锻炼，而不是“一竿子打死”。同时要逐步建立有关岗位与人员信息的档案库，从而为人职匹配的成功实现奠定基础。另一方面，要有意识地对广大干部进行各项能力提升训练。可以通过提供更具挑战性的项目机会以及经常性的培训活动等不断促进干部的能力提升。领导也要在日常工作中加强引导指导，促进干部的成长与发展。 就能够产生外部激励的需求来说，干部最传统的需求来自于对薪酬水平提升与职务晋升的渴望。在针对此设计激励制度时应当注意以下几点： 第一，激励制度应首先保证广大干部体面的生活水平。要在合理合法的范围内，依据当地人均收入水平与财政的实际情况为广大干部提供相应的基本薪酬和福利保障。这两项虽不是绩效工资的一部分，但是其一方面可以使干部不必为自己的日常生活而担忧，从而全身心地投入到工作当中去；另一方面体现了对干部个体价值的认可，使其更加努力为党和人民的事业而奋斗。 第二，应探索建立干部绩效薪酬制度。应鼓励各地在符合当地财政条件且合理合法的情况下探索建立适当的绩效薪酬管理制度，使“干多干少”“干好干坏”有所区分，使已经没有晋升希望的干部也能找到担当作为的外在动力。 第三，适当建立职务职级晋升积分制。由于职务的数量是有限的，且许多时候职级的晋升只是伴随工龄增长的必然事件，此两项要素的作用大多在干部还有晋升的希望时，以及在职级晋升的关键考核期内才显著。因此，建议适当建立职务职级晋升积分制，在对各单位的日常工作进行详细分析后，对一些能够凸显干部担当作为表现的关键事件赋以分值，通过不同干部间积分的对比，以及干部积分与基线标准的对比决定职务职级晋升的人选。同时，为了不使广大干部因过度关注关键事件而忽视其他工作，应规定在其他工作出现事故时予以减分处理。 第四，有效问责制度的设计也能发挥一定程度的激励作用。一方面，问责制度会通过负强化机制作用，使广大干部为努力避免处分或革职等不利后果而主动承担起工作责任，想办法落实工作任务并排除工作隐患。另一方面，监督问责的强化会给予干部更多在领导面前表现的机会，以及更多的晋升机会，如果干部具有足够的能力承担相应的工作，其会积极担当作为。不过，问责机制的使用需要适度，以免使广大干部产生疲惫与麻木感，从而失去担当作为的动力。
2 建立可持续激励过程
现阶段可持续激励过程的建立，需要着重发挥内生激励的核心作用。干部的外部激励如薪酬收入、职务职称晋升是激励干部担当作为的重要抓手，但实际中都存在一定的限制。薪酬绩效方面，一方面干部的薪酬收入有着明文规定的标准与限制；另一方面由于工作任务的难衡量性与财政资金使用的明确限制，单凭绩效薪酬水平的调整难以充分实现对广大干部担当作为的激励作用，导致现实中时常出现“干与不干一个样，干多干少一个样”。调研发现，这样的情况在中西部经济发展水平较为落后的地区更为普遍。而干部的职务晋升机会相对较少，且职级的晋升对大多数干部来讲是一种在不犯错误情况下的必然结果。这样会使广大干部产生“与其干多错多，还不如少干保稳”的心态，不利于广大干部担当作为的展现。因此，要着重发挥内生激励的核心作用，实现干部激励目的。 依据目标设定理论，已设定的目标本身就能够因为其未被实现而对个体产生需求未满足的剥夺感，从而促使个体追求目标的实现、对个体产生激励。面对一些没有明确衡量标准，同时又不适宜设定“军令状”的工作任务，上级领导可以通过文件、会议、一对一面谈等多种形式，向下级干部描绘与设定理想绩效目标。要让干部对其所要实现的目标产生认同感，而不是被迫接受相应目标。只有这样，这一目标才能成为干部主动追求的、“悬而未决的心病”，督促其采取行动加以解决。就态度目标而言，要进一步加强针对广大干部的初心使命与理想信念教育，要使广大干部深刻认识到党的干部所需肩负的使命、责任与义务。一方面可以组织开展专题培训，系统性地提升广大干部的认识深度，督促其真学、真懂、真信；另一方面要在日常工作中充分发挥党的领导的作用，督促广大党员干部严格遵守党纪，坚决执行与落实党中央的各项决定与政策，同时在工作中充分认识到党员和干部身份所需要发挥的先锋模范作用和骨干作用。
通过上述措施，广大干部会在日常工作中时常反思自身实际工作态度与要求的差距，进而激励广大干部积极担当，勇于作为。就知识技能目标而言，要通过教育引导，使广大干部明确自身知识技能水平与工作岗位所要求标准之间的差距，进而激发他们努力提升自身知识水平、技能能力，并在这一过程中不断提升自我效能感，更多地展现担当作为。 基于此，需要以内生激励为核心，逐步建立起能够充分发挥内生激励作用的干部绩效管理制度。这就要将对工作业绩的关注，同对内生激励的关注相结合，将干部工作业绩的产生建立在充分激发其自主自愿的积极工作态度，发挥自身知识与技能，推动工作执行与落实的基础上。当前，建立这一内生激励制度的关键在于针对特定任务制定科学合理的绩效考核指标体系。因此，可以发布相关课题项目，或者是组建专门的“政府部门绩效考核指标体系研究院”以组织专门力量促进上述问题的有效解决。
3 建立强适配激励情境
欲要使各项激励措施发挥最大效果，必须使激励情境同激励措施及其目标相适配。可以从工作特征、领导特质和组织文化三个方面阐释这一适配机制。 第一，设计能够发挥自主性的工作任务。担当作为需要广大干部能够在日常工作中掌握一定的自主权，能够根据工作实际情况自主决定采取相应的措施。在日常管理中，要注重工作任务完整性的考虑，一方面要使干部的工作内容更为丰富，使其感受到自己的工作是重要的，且自身为组织所尊重和需要；另一方面要赋予干部一定的自主权和决定权，使其感受到自己不是一台只需要严格执行各项指令的机器，而是需要充分发挥自身的主观能动性，解决工作中的困难与挑战。 第二，教育引导各级领导在工作中采用适当的领导风格。上级领导的作风与表现能够为干部树立榜样，能够为广大干部提供支持、理解与包容，促使他们展现担当作为。各级领导应通过变革进取型领导作用的发挥，助力下属干部实现自己技能能力与精神境界的双重提升，积极担当作为；通过平台型领导作用的发挥，为下属干部担当作为提供强有力的平台支撑；通过包容型领导作用的发挥，免除下属干部担当作为的后顾之忧。 第三，打造鼓励广大干部担当作为的组织文化。不同性质的单位具有不同的场景，不同的场景对干部的要求也是不一样的。例如公检法系统对干部担当作为的要求，与民政部门对干部的此类要求是不同的。要结合本单位工作实际，围绕党的初心和使命以及担当作为要求，制定本单位的使命、愿景与价值观，并通过各类实践活动的安排使其深入人心，最终形成鼓励担当作为的组织文化氛围。同时，还可以通过鼓励干部间的良性比学赶超，来打造鼓励担当作为的组织文化环境。一方面，可以针对不同类型的工作任务设置相适应的评比机制，使各级干部在“晋升压力”“同辈压力”“面子文化”等各类压力的作用下积极展现担当作为；另一方面，对于评比落后者不能简单施以惩罚，而是要通过建立良好的反馈机制使其找到能够改进的途径与方式。只有两个方面同时发力，才能够打造一个良性比学赶超的促进干部担当作为的文化环境。 总之，要深度挖掘能够推动广大干部展现责任担当的激励内容，并依此制定激励制度；要为广大干部设定来自绩效、态度与知识技能三个方面的目标，注重发挥内生激励的重要作用，循序渐进设计出能够充分发挥内生激励作用的干部绩效管理制度；要从工作特征、领导特质和组织文化三个方面为促进干部担当作为匹配适合的激励情境。通过三维度措施的有机配合，打造一支“政治过硬、适应新时代要求、具备领导现代化建设能力的干部队伍”，为全面建设社会主义现代化国家、全面推进中华民族伟大复兴提供坚实力量。
选自 | 《国家治理》2024年第7期
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发表于 2024-4-22 09:50:48
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